CHRO是成为收入增长领袖,还是沦为下一个濒危物种?

摘要: CHRO拥有得天独厚的优势,可以在收入和增长转型中发挥领导作用,而且人力资源职能部门的深入参与将帮助企业在实行新的商业模式时避免付出高昂的代价。

08-31 03:49 首页 怡安翰威特

在过去的几年,甚至几十年里,大量文章宣称CHRO(首席人力资源官)是时候索要自己的一席之地了。然而,他们错了。索要是要求得到自己应得的东西。明确地说,我们的立场是没有什么是CHRO应得的,想要平等的一席之地,不是靠“索要”,而要靠争取。现在,CHRO有争取的资本和平台了——驱动有机收入增长。


怡安在2016年对1000家公司进行的三次独立调研中发现,企业最希望实现的两大业务成果是:(1)推动盈利性增长和(2)提高营业收入增长。尽管如此,许多高管还是不知该从何处着手——66%的受访高管表示,现在比十年前更难确定采用哪些杠杆实现增长

 

我们通过考察500多家企业在过去15年的股价表现发现,无论收入增长有多高,以有机增长为主的企业给股东带来的回报高于那些主要通过收购实现增长的企业。因此,要创造持久的商业价值,有机收入增长是关键

 

那么,如何驱动有机收入增长?我们通过为数以百计的商业机构提供经营和咨询服务总结得出,在多数情况下,至少80%推动增长的变革来自于人力资本、组织效能以及薪酬与激励方面——而非受战略、产品、流程和技术驱动。

 

为实现增长,从职能角度来看,引领转型和变革最合适的候选人是CHRO——CHRO在提升组织效能方面拥有最大的优势,在薪酬激励方案设计方面拥有最深厚的技能知识,而且身为高级管理人员,其角色从组织结构上最便于协调不同组织部门之间的努力。

 

即便如此,在设计收入增长方案和制定决策时,CHRO们鲜有一席之地。增长转型计划的发起人通常是业务或财务高管(如首席执行官、首席财务官、首席运营官、业务主管、销售副总裁)——尽管CHRO在企业中有重要的的组织和战略定位,通常他们让CHRO参与转型工作的目的只是为了协调具体的事物和支持性活动。


我们认为这是错失了一个值得争取的机会。如果没有CHRO的领导和人力资源职能部门的广泛参与,收入和增长变革方案的关键环节将屡屡受挫。比如,那些不可避免地会影响人才的变革方案有可能难以为继,而证明变革工作合理的商业案例将不会实现。因此,CHRO要能够挺身而出,在收入增长转型变革以及战略业务规划中发挥更有意义的作用。CHRO需要采取的行动包括优先考虑最能产生影响的人力资本举措,为转型工作确立明确的人才基准,并率先垂范,按照新的增长型商业模式调整自己的职能部门,以身作则,以在整个组织树立期望的行为标准。


重新定义在组织中的角色

CHRO需要根据组织以及自己所处的具体情况,重新定义其在组织变革中的角色。通常,可以把组织归类为下面几种情况:

初创者

在这种情况下,人力资源必须确立或重新确立其对组织的重要性。它尚未取得一席之地。人力资源部门运作和CHRO的行为都受到管理层的密切关注。

领航者

在此情境中,人力资源已经拥有了一席之地,但首席执行官/董事会认为它还可以提供更多的价值。因此,CHRO应制定全面的人力资源战略,来简化整体的人力资源服务交付模式和方案。这有助于组织优化和提高人力资源的效率和效能。

转型者

这类型的组织正在经历大规模的变革,这种变革可能由不同的事件驱动的,如合并或收购、业务多元化发展,进军新市场或未开发市场,或组织范围内的战略变动。在这种背景下,人力资源是一个重要的变革管理推动者,而CHRO是变革的领导者。


确立明确的人才基准

制定有机收入增长战略,通过可量化的方案把公司收入提高10%,这可能显得很有吸引力,但如果组织缺乏具备执行变革所需技能和能力的人才,无异于空谈。


如果没有合适的人才冲锋陷阵,即便有最精心策划的增长战略,销售也可能业绩平平或持续下滑。把转型失败主要归因于人才缺口或许过于夸张,而且听起来未免简单——但是,我们的经验表明,在转型规划中,人才的局限性常被忽略或不受重视。这种忽视一次又一次导致重大实施无端终止。


许多公司基于上一年度的绩效评估来规划对人才的未来期望。虽然这比在没有历史事实依据的情况下盲目做出预测要好,但是,要建立有意义的人才基准,需要根据新的收入和增长战略、以及相应更高的绩效预期对人才进行评估。如果只看过去的业绩,就无法准确地反映出个人履行新的“转型”职责时能力如何,而新的转型需要超越过去的商业模式,并取得更高的绩效。


评估员工在尚不存在的新模式下会如何表现非常具有挑战性。而让现有的老团队玩“新游戏”,并且干坐着等待结果,是太多失败的转型计划曾经陷入的困境。对于大部分开启了增长转型之旅的公司而言,时间紧迫,生死攸关,人才基准一旦出错,代价太高。


率先垂范

率先垂范意味着真正的“说到做到”,抓住每一个机会树立典范,以塑造期望的未来行为模式和人才管理习惯。CHRO必须严格考察自己部门的人才,评估岗位设置是否合适,以及是否人适其岗,以有效支持总体业务战略的执行,并满足收入和增长转型的需要。这样,CHRO就为在整个公司进行全面的人才管理奠定了基调。


对于CHRO而言,在转型工作中发挥重要的作用,也就是说在企业实施变革的过程中承担强有力的领导角色。CHRO必须敢言人之所不敢言,确定必须的组织结构和人力资本举措,权衡不同的结果,为企业做出正确的选择。CHRO和人力资源职能部门需能令人信服,而且对业务足够了解,以至于能在所有部门中发现战略变革机会。


当CHRO率先垂范,在人力资源职能部门内部实行强有力的人才管理举措,就在公司范围内树立了人力资本和组织效能变革的榜样。此外,CHRO还应当带头制定广泛的人力资本战略,致力于以下领域,以推动增长:


  • 识别和发展对有机收入增长影响最直接的技能和行为。

  • 制定组织范围内的人才测评方法和基调。

  • 制定并实施薪酬理念和方案,以同时支持驱动增长的行为和结果。


勇争自己的一席之地

虽然一直以来,CHRO并未被视为引领转型计划和实施的第一人选,但对CHRO赋能,并让人力资源职能部门广泛参与进来,将使企业在重大变革时期释放出人力资本的全部潜力。要实现这一点,CHRO个人必须:


  • 能够拥护会为公司带来最大回报的变革方案

  • 实事求是,并明确人才基准

  • 具备商业敏锐性

  • 做好准备,谨慎判断,适当地影响管理层


CHRO拥有得天独厚的优势,可以在收入和增长转型中发挥领导作用,而且人力资源职能部门的深入参与将帮助企业在实行新的商业模式时避免付出高昂的代价。这远不止是避免自己成为“濒危物种”的问题——CHRO是时候争取自己的一席之地、并引领变革驱动增长了。


本文节选自怡安翰威特《CHRO:是时候赢得你的一席之地了》白皮书



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